時(shí)隔兩年后，雙方在國(guó)內(nèi)外各法律戰(zhàn)場(chǎng)上的爭(zhēng)斗結(jié)果已初見(jiàn)端倪。娃哈哈商標(biāo)被最終確認(rèn)仍歸屬娃哈哈集團(tuán)；達(dá)能對(duì)娃哈哈非合資公司外方股東的凍結(jié)接管令被BVI法院解除；達(dá)能對(duì)宗慶后家人及娃哈哈公司在美國(guó)提起的訴訟因被美國(guó)法院認(rèn)定為不方便管轄而駁回；達(dá)能在意大利和法國(guó)訴娃哈哈供應(yīng)商的案件被駁回；至于達(dá)能在中國(guó)起訴宗慶后和娃哈哈公司的案件也均告敗訴。

    究竟是什么使得達(dá)能與娃哈哈的合作――這一長(zhǎng)期以來(lái)曾被外界視為中外商業(yè)合作的典范，最終走向兵戎相見(jiàn)，反目成仇，甚至宗慶后本人竟被威脅“將在訴訟中度過(guò)余生”？

    對(duì)于歷史的回顧，會(huì)有助于我們從超脫而清醒的角度看待這一中國(guó)對(duì)外開(kāi)放以來(lái)的最大合資爭(zhēng)議；而對(duì)于現(xiàn)象的剖析，則有助于對(duì)我們對(duì)利用外資的產(chǎn)業(yè)和資本政策的深度思考。

    契約精神

    從2007年4月開(kāi)始，國(guó)內(nèi)外的媒體開(kāi)始大量報(bào)道達(dá)能與娃哈哈之間的糾紛，在這些報(bào)道中，被大量使用的一個(gè)詞語(yǔ)是“契約精神”。達(dá)能方面高舉捍衛(wèi)“契約精神”的大旗，高調(diào)指責(zé)娃哈哈違反“不競(jìng)爭(zhēng)義務(wù)”，侵占了其在合資公司的利益。一夜間，娃哈哈似乎成為一個(gè)不遵守游戲規(guī)則的壞孩子；對(duì)此，娃哈哈則旗幟鮮明地指出是達(dá)能為了低價(jià)并購(gòu)?fù)薰�哈的非合資公司遭拒絕而采用的一系列誣蔑和手段，目的是為了逼迫娃哈哈就范。

    那么，究竟這一中國(guó)改革開(kāi)放以來(lái)中外合資糾紛第一大案背后所包含的是怎樣的一種契約關(guān)系？雙方的合資背景又是什么？縱觀迄今為止的各種評(píng)析，很大程度均停留于雙方爭(zhēng)議的表象，甚至是訛傳。

    合資聯(lián)姻

    事實(shí)上，娃哈哈在與達(dá)能合資之前，就已經(jīng)成立了數(shù)家中外合資公司。這些合資公司生產(chǎn)的均為娃哈哈系列產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)娃哈哈集團(tuán)已擁有一個(gè)全國(guó)性的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和產(chǎn)品研發(fā)基地，娃哈哈品牌已經(jīng)隨著“喝了娃哈哈，吃飯就是香”這一廣告而在中國(guó)家喻戶(hù)曉。相比之下，達(dá)能在當(dāng)時(shí)中國(guó)的投資，主要停留在一家生產(chǎn)酸奶的公司、收購(gòu)的一家調(diào)味品公司和一家生產(chǎn)餅干的公司。

    1996年，在香港百富勤集團(tuán)的牽線之下，娃哈哈與法國(guó)達(dá)能集團(tuán)、以及百富勤開(kāi)始洽談合資事宜。當(dāng)時(shí)娃哈哈設(shè)立合資公司的初衷是寄希望于引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)和管理，所以曾向達(dá)能提議將娃哈哈集團(tuán)下屬的十家公司均納入合資范圍。事實(shí)上，這一希望從一開(kāi)始就與達(dá)能的戰(zhàn)略意圖相悖。達(dá)能在娃哈哈提供的十家公司中，精挑細(xì)選了四家公司，并此基礎(chǔ)上成立了五家達(dá)能娃哈哈合資公司。

    在股權(quán)設(shè)置方面，其中由達(dá)能與百富勤在境外設(shè)立的金加公司作為外方股東，占51%的股權(quán)(在1998年金融風(fēng)暴中，百富勤將其在金加公司的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給了達(dá)能，金加公司成為達(dá)能的全資子公司)，杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司與浙江娃哈哈實(shí)業(yè)股份有限公司作為中方股東，則占49%的股權(quán)。在所有與娃哈哈的合資公司中，達(dá)能均有意識(shí)地采取了這種股權(quán)比例架構(gòu)。

    從整體產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上來(lái)講，顯然，達(dá)能并未投資娃哈哈集團(tuán)亦未將娃哈哈的產(chǎn)業(yè)整體吸收合并，這一方面，固然體現(xiàn)了達(dá)能資本運(yùn)作的謹(jǐn)慎性和利益最大化的特點(diǎn)，但另一方面，則反映了當(dāng)時(shí)就已形成了達(dá)能娃哈哈合資與非合資企業(yè)并存的客觀事實(shí)。

    無(wú)論如何，在英文里，JointVenture――合資企業(yè)和Merge&Acquisition――并購(gòu)，兩者之間是有重大區(qū)別的。從這個(gè)角度來(lái)看，現(xiàn)在達(dá)能突然提出的非合資公司存在因違反“契約精神”，侵占了合資公司的利益而應(yīng)并入合資范圍的要求，實(shí)在是耐人尋味的，而這則不能不從達(dá)能的發(fā)展歷史來(lái)看待這個(gè)現(xiàn)象。

    達(dá)能的資本運(yùn)作史

    達(dá)能的前身是BSN――上世紀(jì)60年代一家生產(chǎn)平板玻璃和容器的公司。當(dāng)時(shí)身為BSN集團(tuán)掌門(mén)的安托萬(wàn)·里布(現(xiàn)任達(dá)能CEO法蘭克·里布的父親)發(fā)現(xiàn)“把瓶子填滿的生意比制造瓶子要有意思得多”，這一想法奠定了其日后以收購(gòu)兼并為主的擴(kuò)張之旅。20世紀(jì)80年代，BSN陸續(xù)出售了玻璃制造業(yè)務(wù)，并開(kāi)始并購(gòu)進(jìn)入食品飲料業(yè)務(wù)，于1994年更名為達(dá)能集團(tuán)。英國(guó)的《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志曾總結(jié)達(dá)能擴(kuò)張戰(zhàn)略為：一是在世界各地廣泛收購(gòu)當(dāng)?shù)貎?yōu)秀品牌，實(shí)行本土化和多品牌戰(zhàn)略；二是果斷地從邊緣產(chǎn)品和效益不佳企業(yè)中果斷抽身；三是將自己定位于一家全球化公司，在任何一個(gè)市場(chǎng)上準(zhǔn)確襲擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。更精煉地說(shuō)，達(dá)能的法寶就是“吞(并購(gòu))和吐(出售)”。

    這種說(shuō)法并不是沒(méi)有道理的，在與娃哈哈合資的過(guò)程中，達(dá)能的各方面表現(xiàn)無(wú)不反映了其逐利資本的本性。達(dá)能在與娃哈哈合資后，并沒(méi)有專(zhuān)注于娃哈哈合資公司的經(jīng)營(yíng)管理，而是不斷地實(shí)施著對(duì)其他食品飲料企業(yè)的并購(gòu)，分別收購(gòu)了深圳益力54.2%的股權(quán)，樂(lè)百氏92%的股權(quán)，梅林正廣和50%的股權(quán)，匯源果汁23.32%的股權(quán)；而在2005年，達(dá)能已經(jīng)在與光明乳業(yè)持有20.01%的股權(quán)(2007年10月又將該股權(quán)轉(zhuǎn)手，獲利匪淺。據(jù)當(dāng)時(shí)分析，光明和達(dá)能分手的主因是雙方戰(zhàn)略發(fā)展上的分歧。達(dá)能希望通過(guò)資本的力量“步步為營(yíng)”，以光明為“殼”掌控中國(guó)乳業(yè)；而光明也以全面“領(lǐng)跑”中國(guó)乳業(yè)為戰(zhàn)略目標(biāo)，在民族自主品牌的掌控與發(fā)展問(wèn)題上“寸步不讓”)。達(dá)能的這些大手筆與其對(duì)娃哈哈提出的遵守“不競(jìng)爭(zhēng)契約”的要求，形成了鮮明的對(duì)比。尤其是在2000年，達(dá)能方面先后斥資近40億元人民幣，一舉收購(gòu)了樂(lè)百氏旗下12家公司，持有其92%的股權(quán)，而樂(lè)百氏正是當(dāng)時(shí)娃哈哈最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。但當(dāng)年達(dá)能與娃哈哈新設(shè)的合資公司則僅有5家，明顯減弱了對(duì)娃哈哈的投資力度。

    達(dá)能的這一舉動(dòng)，被業(yè)界許多人士理解為達(dá)能扶持樂(lè)百氏對(duì)抗娃哈哈戰(zhàn)略的開(kāi)始，盡管達(dá)能始終辯解說(shuō)這是一個(gè)獨(dú)立的商業(yè)決策，是達(dá)能在中國(guó)投資多元化戰(zhàn)略的體現(xiàn)，并一再?gòu)?qiáng)調(diào)達(dá)能投資樂(lè)百氏是得到娃哈哈方面同意的。

    事實(shí)并非如此，當(dāng)初面對(duì)娃哈哈的反對(duì)，達(dá)能方面曾表示收購(gòu)樂(lè)百氏之后，可以交給娃哈哈來(lái)統(tǒng)一管理，考慮到這一方案可以減少競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)娃哈哈也是有利的，所以娃哈哈最后才沒(méi)有堅(jiān)持反對(duì)。但最后達(dá)能并沒(méi)有履行承諾，在2002年左右，由秦鵬取代樂(lè)百氏的創(chuàng)始人何伯權(quán)，親自擔(dān)任了樂(lè)百氏的董事長(zhǎng)，開(kāi)始直接指揮樂(lè)百氏與娃哈哈相競(jìng)爭(zhēng)。

    同樣與達(dá)能大量收購(gòu)?fù)��?lèi)競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)形成鮮明對(duì)比的是，自1996年開(kāi)始的11年間，達(dá)能僅僅是陸續(xù)向相繼成立的與娃哈哈合資的29家一級(jí)合資公司和10家二級(jí)合資公司總計(jì)投入了不到14億元人民幣的資金，并始終占據(jù)著合資公司大股東的地位。而對(duì)于合資公司的日常經(jīng)營(yíng)，則是完全不聞不問(wèn)，無(wú)需操心，全部由娃哈哈方面負(fù)責(zé)管理，達(dá)能只管每年到期簽字分紅，難怪宗慶后自嘲其為史上最廉價(jià)的CEO。

    有人曾形象地指出：“達(dá)能收編對(duì)象都能帶來(lái)含金量極高的品牌做‘陪嫁’，利用這些在當(dāng)?shù)赜袠O強(qiáng)影響力的品牌，達(dá)能屢屢在擴(kuò)張中坐收事半功倍之效。于是，拿著大把鈔票，在世界各地收購(gòu)食品飲料行業(yè)龍頭企業(yè)，繼續(xù)利用被并購(gòu)對(duì)象品牌大賺其錢(qián)成為達(dá)能的慣用手法。”

    在逐利資本與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)者之間，不平等的關(guān)系往往會(huì)被所謂的“契約精神”而掩蓋，達(dá)能正是憑借著這一實(shí)現(xiàn)逐利資本真正意圖的美麗光環(huán)，輕車(chē)熟駕地在資本市場(chǎng)馳騁。

    相形之下，宗慶后更是一名埋頭實(shí)干的實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)家，這一點(diǎn)，達(dá)能向來(lái)是心悅誠(chéng)服的。在中方的盡職管理之下，合資公司取得了十分優(yōu)異的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，基本上每個(gè)合資項(xiàng)目的年投資回報(bào)率都在40%左右，也就是說(shuō)，達(dá)能的每一筆投資在2-3年時(shí)間內(nèi)就可以全部收回。截止2007年，達(dá)能累計(jì)可分得的利潤(rùn)達(dá)到35.54億元。正是由于合資公司驕人的業(yè)績(jī)，娃哈哈與達(dá)能的合作才一直被視為中外商業(yè)合作的成功范例。以致于2006年達(dá)能亞太區(qū)經(jīng)理人會(huì)議上當(dāng)有人向達(dá)能CEO法蘭克·里布提出如何控制宗慶后以減少達(dá)能在中國(guó)的風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，里布這樣回答道：“宗總是個(gè)很優(yōu)秀的企業(yè)家，我們沒(méi)有必要把他當(dāng)做風(fēng)險(xiǎn)來(lái)控制。樂(lè)百氏是達(dá)能控制的，現(xiàn)在做得如何？我們有什么理由去控制宗慶后？”這番話，其實(shí)說(shuō)明了達(dá)能一方面對(duì)宗慶后和娃哈哈的成績(jī)是無(wú)可挑剔的，另一方面，也反映了達(dá)能在中國(guó)投資管理企業(yè)的失敗。但如果認(rèn)為達(dá)能是真的放心地將合資公司交由宗慶后管理和發(fā)展，那就錯(cuò)了。

    控制與反控制

    盡管雙方在合資之初即約定合資公司的管理權(quán)歸中方，但事實(shí)上達(dá)能對(duì)此并非心甘情愿，資本玩家的逐利本質(zhì)決定了達(dá)能一直想全盤(pán)控制合資公司。這一點(diǎn)，在合資公司的第一次董事會(huì)會(huì)議上就顯現(xiàn)無(wú)遺。達(dá)能委派的董事對(duì)中方管理層的權(quán)限進(jìn)行了苛刻的限制，而其中最讓管理層無(wú)法接受的就是“任何一個(gè)超過(guò)一萬(wàn)元人民幣的固定資產(chǎn)開(kāi)支項(xiàng)目都需備一份詳細(xì)的可行性研究報(bào)告”，中方認(rèn)為這樣的限制表明了外方的不信任，在實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程中根本不可行，例如一個(gè)進(jìn)口設(shè)備的零部件更換動(dòng)輒就會(huì)超過(guò)一萬(wàn)元。中國(guó)的市場(chǎng)尤其是飲料市場(chǎng)情況變化巨大，管理層不可能在每年的12月份就將次年所有需要的開(kāi)支列入準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)預(yù)算。由于董事會(huì)基本上是每個(gè)季度召開(kāi)一次，如果合資公司的管理模式如此僵化，是不可能應(yīng)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的，因此，這一限制自然遭到了中方的反對(duì)。

    一段時(shí)間以后，由于管理層的不斷抱怨，加上最初五家合資公司的出色的業(yè)績(jī)表現(xiàn)也讓達(dá)能感到滿意，于是達(dá)能亞太當(dāng)時(shí)的負(fù)責(zé)人、合資公司的副董事長(zhǎng)伊盛盟在1996年11月25日寫(xiě)信給宗慶后，提出了一個(gè)新的工作方式，即達(dá)能只在董事會(huì)層面發(fā)揮作用，而讓以宗慶后為代表的管理層放手經(jīng)營(yíng)。

    隨著合資公司的發(fā)展和不斷取得出色的市場(chǎng)業(yè)績(jī)，達(dá)能的一直希望能夠取代宗慶后實(shí)施合資公司的管理控制，屢屢勸說(shuō)其退休、考慮接班人問(wèn)題，以至于不勝其煩的宗慶后不得不給達(dá)能的總裁法蘭克·里布寫(xiě)信進(jìn)行抱怨。由于中方強(qiáng)硬的堅(jiān)持意見(jiàn)，達(dá)能接手合資公司的計(jì)劃一直未果。

    達(dá)能顯然不愿意看到娃哈哈在宗慶后管理下的快速發(fā)展，更不愿意看到達(dá)能收購(gòu)的企業(yè)在與娃哈哈的競(jìng)爭(zhēng)中步步退縮，因?yàn)檫@不符合其通過(guò)資本壟斷市場(chǎng)的戰(zhàn)略意圖。達(dá)能斥巨資收購(gòu)樂(lè)百氏，一方面是因?yàn)橥薰�哈品牌畢竟不是達(dá)能的，達(dá)能對(duì)娃哈哈只是基于合資而享有收益。

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